5. RESUMEN DEL LIBRO LA META
La Meta nos relata los problemas que ha de soportar el director de una pequeña fábrica manufacturera
en quiebra, para que la corporación a la que pertenece no la cierre
definitivamente y despida a todos los trabajadores como había sucedido
anteriormente con otras fábricas.
El libro cuenta la historia de
Alex Rogo , que es el director de una fábrica (UniCo) y es un hombre
tremendamente ocupado. Tiene graves problemas. Por un lado, en la fábrica tiene
varios retrasos provocados por los pedidos que se le acumulan hasta de dos
meses, además de la escasa atención que le brinda a su familia.
A medida que se presenta un
retraso en particular llega a la fábrica el vicepresidente de la empresa y da
un ultimátum: En un plazo de tres meses deberán conseguir una mejora
significativa, de lo contrario, se producirá el cierre de fábrica. Lo único que
Alex sabe es que han estado reduciendo costos continuamente, despidiendo
trabajadores de la plantilla y comprando robots para lograr una mejora, pero ha
pasado todo lo contrario.
Alex en medio de una reunión se
acuerda de su encuentro con un antiguo profesor suyo llamado Jonah, que le explica
que más productividad (como él pensaba) no es igual a más beneficios; y que
para conseguir beneficios tiene que marcarse una meta (que no es producir como
Alex pensaba en un principio).
Después de mucho pensar,
establecen que la meta es: GANAR DINERO Y llegan a la conclusión de que para
saber si la compañía gana dinero, hay que tener en cuenta tres parámetros:
• Los Beneficios Netos.
• ROI (Rendimiento de la
inversión).
• La Liquidez.
Alex llama a Jonah para saber si
ganar dinero es la meta de la que él hablaba y saber si los parámetros nombrados
anteriormente eran el camino para llegar a esa meta. Jonah afirma que esa es la
meta, pero le propone otros tres parámetros:
• Ingresos: Que son el dinero que
entra.
• Inventario: Que es el dinero
que está actualmente en sistema.
• Gastos de operación: Es el
dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.
Una vez alcanzado éste punto,
Alex decide pedirle un consejo a Jonah porque no sabe como seguir.
El primer punto del que hablan es
que el pensamiento de que una fábrica debe estar equilibrada es erróneo; pues
cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano estas a la quiebra.
El segundo punto a analizar, es
el significado de la combinación entre sucesos dependientes, esto quiere decir que
el siguiente suceso depende del anterior, y las fluctuaciones estadísticas, que
son las variaciones que pueden pasar. La combinación de ambos sucesos puede dar
lugar a la mejora de la fábrica.
Esta combinación de sucesos no
llegará a entenderla hasta la obligada excursión que hace con su hijo y su grupo
de boy−scout. Se da cuenta de que el retraso en la marcha de los que están en
medio de la fila provocan el retraso de los demás (sucesos dependientes) y por
consiguiente un retraso global en la llegada (fluctuaciones estadísticas).
Alex no puede creer lo que pasa,
su fábrica se desmorona y su vida también pero no se rinde y trata de averiguar
que es lo que produce el retraso, y llega a la conclusión de que son los
robots, pues tienen un máximo de producción y cuando los trabajadores producen
más de ese máximo estos no pueden acaparar toda esa producción.
Los resultados obtenidos son un
avance, ya que se van dando cuenta de que es lo que está fallando. Jonah, sin embargo,
sigue guiando los pasos de Alex, a quien pide que se fije en los dos tipos de
recursos que tiene:
• Cuellos de botella: Recurso
cuya capacidad es menor o igual a la demanda ejercida sobre él.
• No cuellos de botella: Recurso
cuya capacidad es superior a la demanda requerida de él.
Gracias a estos, comprende como
ha de equilibrarse la fábrica: Equilibrando el flujo de materiales con la demanda
de mercado. Es decir, el flujo del cuello de botella tiene que ser equivalente
a la demanda de mercado o incluso menor, por sí la demanda baja.
A pesar de la definición de
cuello de botella, Jonah asegura que estos son buenos, e incluso necesarios
para controlar el flujo de materiales. Ahora tienen que encontrar los cuellos
de botella que hay en la fábrica (como Herbie en la excursión de boy−scouts)
encuentran dos pero no pueden usar la misma solución, por que el orden de
producción no se puede alterar.
La solución es aumentar la
capacidad, pero no hay dinero.
En una visita de Jonah a la
fábrica, éste propone soluciones a los problemas de la fábrica:
• Apoyo en los puntos de cuello
de botella.
Control de calidad antes de un
cuello de botella de tal manera que solo le lleguen piezas buenas pudiendo así
no perder tanto tiempo, por que la mayoría de las piezas que luego se rechazan
vienen del cuello de botella.
• Hay que asegurarse de que no se
producen tiempos muertos en los cuellos de botella.
Ya tienen la solución para los
cuellos de botella, y se ponen manos a la obra empezando por los pedidos más atrasados;
pero surge otro problema, y es que no aparecen unas piezas que deberían de
estar en uno de los cuellos de botella. La solución: informar al resto del
personal de cuales son los pedidos prioritarios.
Los pedidos empiezan a tener
menos días de retraso, pero no debería haber ningún pedido atrasado. Para ello consiguen
una maquina de apoyo para la NCX−10, una reliquia llamada Zmegma. Esta esperan
que consiga un aumento de capacidad. De hecho consiguen un record en la fábrica
bajando inventarios y sacando más pedidos.
Pero los problemas aparecen de
nuevo, los cuellos de botella se han extendido y quién mejor para solucionarlo que
Jonah. Este les explica que una fábrica trabajando sin interrupción es una
fábrica ineficiente.
El problema era que se producían
más piezas salidas del recorrido sin cuellos de botella que del que tiene cuellos
de botella. Si para el montaje final se necesitan ambos tipos de piezas, lo que
se produce es un aumento de inventario por las piezas que salen del recorrido
sin cuellos de botella. El aumento de facturación es lo que crea los nuevos
cuellos de botella. Solución: Ir soltando material a medida que se necesite en
los cuellos de botella.
A pesar de los buenos resultados
Peach (el vicepresidente de la fábrica) le pide una baja entre un diez y un quince
por ciento de los gastos de operación. Para ello acude otra vez a Jonah, quien
le propone que intenten lo que él llama el siguiente paso lógico, que consiste
en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella, y
con esto se reduciría el cash flow. Jonah, además distinguió cuatro tipos de
tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro
extremo, convertido en producto terminado:
• Tiempo de preparación: Es el
tiempo de espera a que un recurso esté preparado.
• Tiempo de proceso: El material
es transformado, aumentando así su valor.
• Tiempo en cola: Es la espera de
un material a que otro deje libre la tarea que ocupa.
Tiempo de espera: Es la espera
del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado.
Lo que se consigue con reducir a
la mitad los lotes, es reducir también a la mitad el tiempo de proceso, y por lo
tanto reducciones paralelas en colas y esperas; en resumen, se reduce a la
mitad el tiempo total. Como consecuencia de esta reducción en el tiempo, Jonah
también propone una campaña de promoción, prometiendo tiempos de entrega mucho
más breves (cuatro semanas).
Ya han pasado los tres meses de
plazo y se reúne con los directivos; Alex, nervioso empieza su exposición diciendo
que la meta de la fábrica es ganar dinero y tras una explicación del proceso
que ha seguido para alcanzar dicha meta, no solo consigue que no se cierre la
fábrica; si no que además asciende a director de la división sustituyendo a
Peach.
Pero Alex no sabe dirigir una
división, es más, ni siquiera sabe dirigir su vida. Llama a Jonah para pedirle ayuda
y le dice que debe encontrar las técnicas para dirigir eficazmente.
En su equipo de dirección siguen
los mismos, que como antes le ayudan a salir de sus problemas. Por fin llegan a
una conclusión; Jonah les forzó a preguntarse ¿cuál era su meta como empresa?,
ahora han de preguntarse ¿cuál es su meta como directivos?, pero en realidad no
buscan una meta, sino que tienen que dirigir la división hacia la meta (ganar
dinero) y lo tienen que hacer mediante UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA. Se dan
cuenta de que eso es lo que han hecho hasta ahora, un proceso, es decir, llegar
paso a paso hasta la meta:
• Paso 1: Identificar los cuellos
de botella.
• Paso2: Decidir cómo explotar
los cuellos de botella.
• Paso 3: Subordinar todo lo
demás a la decisión anterior.
• Paso 4: Elevar los cuellos de
botella del sistema.
• Paso 5: Si en un paso previo,
un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.
Gracias a las mejoras de
producción en la planta tienen un veinte por ciento de capacidad sobrante, es
decir, necesitan un veinte por ciento más de pedido; por lo que estarían
dispuestos a aceptar uno que no supongan tantos ingresos como normalmente, así
que aceptan uno por la mitad de precio (un pedido de un francés).
Las cosas empiezan a ir mal de
nuevo, los pedidos empiezan a retrasarse otra vez y empiezan a aparecer cuellos
de botella móviles, pero no están sobrecargados, sino que de repente les llega
demasiado material como para su capacidad. Al haber más pedidos, el inventario
frente a los cuellos de botella se reduce y el error ha sido no aumentar la
capacidad de los no cuellos de botella en función de ese aumento de pedidos,
con el fin de no variar el inventario existente frente a los cuellos.
El problema es que han estado
reaccionando en lugar de planificar, y esto es lo que les ha hecho retroceder.
Para solucionarlo necesitan un
proceso, por lo que examinan de nuevo los cinco pasos que siguieron la última vez.
Pero ni siquiera pueden determinar el primer paso: Identificar las
limitaciones.
Tras intentar sacar los otros
cuatro pasos, finalmente se dan cuenta que la clave está en la capacidad de
poder responder a tres preguntas:
• ¿Qué cambiar?.
• ¿Hacia qué cambiar?.
• ¿Cómo provocar el cambio?.
REFERENCIAS
Edwin Suárez
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